首页 新闻中心 重点关注

在激荡中磨砺锋芒 ——国美控股集团杜鹃女士30周年集团庆典的讲话

发布日期:2017/03/18

集团的各位同事:

  大家上午好!

  2017年,对于国美来说,是至关重要的一年。今年,既是国美的三十周年,也是我们重新定义零售,实现“六个为王,线上线下融合战略”的开局之年,更是国美迈入集团化经营的快速发展之年。回首我们走过的三十年,思考展望我们下一个三十年,距离“百年国美”的目标,还有2/3的路要走,思维创新和科技创新能否支撑集团发展驶入快车道?关键要看2017年我们怎么做!

  在激荡中历练 在历练中成长

  三十年前,董事长在北京开始第一次创业,前门第一家门店,面积不足百平米。如今,我们不仅拥有1700家遍布全国的门店,还拥有了互联网、地产、金融投资、文化娱乐、智能制造等板块,业务涉及领域越来越多,但是我们的核心都是为用户提供好的产品和服务。

  这三十年,在座的各位经历了大大小小的挑战、拼搏、压力和荣誉。

  还记得,我们进入天津,遭遇了十大百货商场的结盟狙击,还拉上了不少天津当地的厂家,共同抵抗我们。开拓天津的团队,通宵达旦地将一车一车的家电从北京调往天津,用“市场份额”瓦解了天津的厂家与十大商场的结盟,使得家电零售以真正市场化机制运营。这一战,实现了国美从地方连锁到跨区域连锁的创新与转型,为公司实现全国连锁化奠定了基础。

  2005年,我们将全国连锁布局的收官之战落在了南京,以“高山流水谢知音”的姿态进入南京市场,那个夏天,国美让南京家电市场价格骤降10%以上。

  2008年,我们的企业遭遇了危机,业绩出现了下滑。但是凭借国美多年积淀的文化和齐心协力团队,我们稳定恢复了经营、维护保持了厂商关系,各项经营指标很快恢复到正常水平。

  那时,谁都知道国美人身上有着一股气势,在竞争中,以狭路相逢勇者胜的态势,满怀信心和激情的迎接一次又一次挑战。

  这三十年,我们在引领行业发展时遭遇过创新的阻力、在大型企业规范化治理时遭遇过严重的内部危机、在企业转型时遇到过来自方方面面的挑战。这么多年,就像西天取经九九八十一难一样,战胜了一个又一个的困难,我们才得以走到三十年的这个里程碑。回顾中国商业史,有多少企业能够经历这么多的挑战,有多少企业能拥有三十年的历史,国美就是其中一家。

  除了这些成绩,这些年,国美的雄鹰精神和狼性文化给予了我们强悍的战斗力。雄鹰精神赋予我们的是战略规划的前瞻性和未来模式的创新性,从董事长开始到我们的团队,国美看待未来的眼光就是以“高”和“准”为目标。狼性文化,给我们注入了铁血的执行力,无论何种环境下,都要让合作伙伴和消费者看到我们的实力和信心。

  过去三十年,国美人奋发图强、不畏艰难、引领发展、不断突破创新,我发自内心的为我们的团队,为自己是其中的一员感到自豪。雄鹰和狼性文化,值得所有人学习和尊敬。对此,公司要对忠诚度高、爱岗敬业并做出突出贡献的员工、对国美三十年发展历程有着重大突破创新的个人和团队进行表彰和奖励。集团总部办公楼以后会有一面“荣誉墙”,记录历史,褒奖对公司有过卓越贡献的员工,让所有人记住他们,向他们学习。

  去年,我们召开了“万箭齐发,协同共赢”的工作会议,提出了三点目标要求:1、统一思想,齐心合力,求速度和方向,保证整体快速实施的行动力。2、国美的线上线下和各板块业务之间要协同共赢。3、鼓励突破与创新,新业务和原有业务在创新中要如箭头般尖锐锋利。

  2016年,国美控股集团总资产达到1490亿元,同比增长9.8%;纳税40亿元;全年净利润完成计划的138%。国美以768.56亿元的品牌价值再次登上中国品牌价值100强榜单。

  统一思想 做出改变 迈入新时代

  去年,有几个好消息:

  第一,是国务院办公厅公布了《关于推动实体零售创新转型的意见》。

  第二,2016年全年第三产业增加值占国内生产总值的比重为51.6%,国内消费对经济增长的贡献率达64.2%。

  第三,纯电商平台流量红利和人口红利不再,我们的竞争对手经过快速发展后,出现了增长的瓶颈和转型的压力。

  第四,线上线下渠道的消费行为越来越清晰。

  这些为我们提供了实现跨越式发展的好机会。新零售来了,纯线上的互联网公司正在抓紧布局,他们通过烧钱扩张得会很快。过去,我们有些机会错过了,或者做得不够好。现在,市场又给了我们一次机会,我们不能再错过新零售这个机会了。

  怎么面对新零售,我认为是三个新,“新思维、新能力、新模式”:

  新思维,是我们要站在这个时代,了解现代商业环境和消费者,抛开过去的成功学、经验学和路径依赖。在做事情时多用一些新的思维和方法去思考,怎么能够做的更好、不一样,多和外界去交流,以开放和学习的态度对待新事物,不要闭门造车,多去感受别人的新思维到底是什么。最近苹果的单品思维、UBER的共享经济、阿里的生态赋能等,这些都是新思维模式下的产物。

  新能力,是建立在拥有新的思维基础上,不仅能想到,还要能做到、能实现,比如大数据能力、新场景的建设能力、互动营销能力,抓取和满足用户需求的能力等。这些能力,一定是符合或超越当下的,这些能力就像一个个的新生细胞,组合在一起,自然就构成了新的商业模式。

  在新时代下,要有新的模式实现我们的六个为王的线上线下融合,才能让自己更有竞争力。

  去年底,我们重新定义了零售,提出了以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王以及线上线下融合”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力,集互联网、物联网、务联网于一体的新零售生态体。时间过去了几个月,我们推进时出现了一些问题。我在这里提出五点改变和具体的工作指标:

  一、要有危机意识和迭代决心,要勇于改变,走出泥泞区

  曾经的诺基亚、MOTO、柯达这些顶级企业在瞬间陨落,而像小米、滴滴这样的企业正在快速抢占市场,这在当时,是完全不敢想象的。我们现在,正在和一场洪水较量,向前拼命跑快些,就可能生存下来,跑慢一些就会被洪水吞噬了。

  这个春节,有一位国美的老顾客,看到我在朋友圈发的产品广告,花费了近一个小时找商品,又尝试不同的方法登录,最后在尝试使用我们的会员卡登录失败后终于放弃了。从这件事上,大件应该认真反思我们是每天都在工作,但是结果如何?我们要对结果负责才对得起自己的劳动和企业的培养。在这个位置干不好就是给企业和团队造成损失。

  因为这件事情,我反思了很久。我们的产品不是市面上最好的,我们的体验也不是行业里最好的,现在获取流量的成本那么高,大家却没有好好珍惜,这么轻易就放走了用户。我在这里并不是想仅仅批评某一个团队,而是我们的现状,整体缺乏创新意识和创新思维,缺乏对产品的严格要求和快速迭代意识。

  在我们身边,海尔天天都在想着怎么创新,格力想着怎么应用科技的力量,就连华为这样发展势态不错的企业,都在居安思危,向着更高更快的标准发展。现在包括百度、美团等很多互联网企业也都在谈狼性文化,这从另外一个角度也说明我们是有成功的资本和基因的,这也是我们企业赖以生存的核心竞争力,关键在于我们改变的决心和做事的思路。改变难,但不改变就是坐以待毙。

  二、重视科学技术,将科学技术视为一种信仰

  很多人过去都被电子商务冲昏了。冷静下来想一想,电子商务到底强在哪?

  互联网电子商务强在能够将用户的一切数据化,包括你的浏览路径、停留时长、收藏的商品、评价等,这些数据整合到一起,可以让零售商清楚地看清用户是谁,怎么围绕用户展开服务,实现用户思维,优化自己的产品和效率。大家可以看看过去亚马逊是怎么盈利的,云计算和大数据起到了至关重要的作用。数据化可以让你有依据地去改变,提高运营效率,降低因为判断失误带来的风险。所以我们必须会应用互联网,做好线下线上融合。

  反观过去,我们只能凭借经验和有限的商品数据去判断,长此以往,高下立判。

  Amazon Go的视频我想大家都看过了,我也感触很深。这两年的新技术日新月异,从风靡全球的Pocketmon Go中的AR实景技术,再到人工智能、语音识别、物联网、人体传感器技术、WIFI数据收集等等,这些技术给了我们了解用户、按需提供商品与服务的机会。

  我们做后服务市场,也不能按照过去的做法。要充分利用智能和物联网技术,很多商品的使用过程都可以被我们捕捉到,从而为用户提供包括远程诊断、升级等后服务。

  如果没有对科技的足够重视和使用,我们就会输在起跑线上,未来设想的一切都将是纸上谈兵。我们上上下下,都要把科技视为一种信仰,融入血液中,以开放和学习的态度拥抱新事物。

  三、集团上下要齐心协力,真抓实干,对待任务使命必达

  我们的事业,要求我们7天24小时要为用户提供产品和服务,365天战斗在市场一线。我们不需要既想安逸又要高薪的人,那样的人是企业的负能量,会扰乱我们决战的决心和斗志。如果公司里这样的人多了,国美就很危险了。

  在改变、实干的过程中,大家要讲方法、讲效率、讲成果。要做好目标预期管理,在对待每一笔的资金投入和项目推进后,要有评估,效果如何,下一步如何改进,要有清醒的认识理解和规划。

  追求卓越的企业就要跟一般的企业,全方位拉开差距,业务指标也是按照这个标准,根据市场而制定。《孙子兵法》中有一句话:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败。”三十年来国美人挑战最高目标的过程,就是国美不断强大的过程,况且,这些目标是在这个时代转型和生存的必须要做到的。今后我们制定的目标,都要使命必达的决心。

  另外,对待工作的态度要积极做事业的心态去做的。我们今年很多工作对于大家都是新的,要认真思考、梳理、创造,抓住问题和模式的关键点才能成功。

  四、重识责任与感恩,吸纳储备德才兼备、知行合一的人才

  说到这里,我想给大家分享个故事,德国出生的美籍电机工程师斯坦门茨,在美国一家小工厂工作,他刻苦钻研成为了那里的顶梁柱,随着小工厂的订单增多,他也逐渐被人熟知。福特公司总裁福特先生对他十分欣赏,重金邀请他加入。但斯坦门茨却拒绝了,理由是因为那家小工厂在他最困难的时候帮助了他,给了他成长的空间,如果他走了,小工厂就可能要倒闭。不久,福特公司做出了收购那家小工厂的决定,福特先生解释到,因为那里有斯坦门茨那样懂得感恩和有责任感的人!这两种品质,在无形中连接企业的每一个工作细节,驱动着企业这台庞然大物的行动。如果我们的企业里多一些这样的人,就能影响更多的人,企业也会时刻充满着正能量且无坚不摧。

  在对待有上进心的老员工方面,我们要激励、信任,对待有潜力的新员工,要给他们冲锋一线磨练的机会,要帮助他们不断成长,让他们有上升和成长的空间。控股集团以及各板块事业部,要培育公平公开公正的土壤,给每个人平等的进步机会,我也希望每个人都能把心思放在企业的发展上。

  集团要形成自我学习的氛围,我们正在做的事情没有可以模仿和复制的先例,必须靠自学摸索,如果现在不学习,不好好地武装自己,不跑在别人前面,将来机会掉下来,你想抓都抓不住。

  另外,各板块要建立奖惩制度,好的东西一定要奖励,尤其是那些勇于改变、创新的,要奖励。鼓励大家改变惯性思维,提高执行力,也要让优秀的员工带动身边人一起优秀。但我们不讲鸡汤,我们只讲实干和结果。

  五、借助社会资本和力量发展新的产业

  很多新的业务发展要积极要引入社会资本,把蜂巢模式升级为“内部孵化+引入社会资本”的“蜂巢2.0模式”。这样在业务发展前期可以借助社会资本和资源力量发展,整合好社会资源实现众人拾柴火焰高。无论产业公司未来是独立上市也好,并入上市公司也好,都会对资金和估值有很大支撑。我们拥有海量用户基础,只要明确未来发展方向,保持业务高速增长,加上社会资本支撑,公司很多孵化的业务就会迎来爆发式的指数级飞跃。

  展望2017,完成集团任务 实现跨越式发展

  为配合集团整体战略的实施与推进,公司将进行相应的组织变革及人员部署,将现有控股集团及各产业公司在经营管理上划分为三个层次,第一层是控股集团管理层,与国美互联网生态控股公司共用一套管理人员,形成统一的管理后台;第二层是大板块层面,分为国美互联网生态控股公司及金融板块、地产板块、投资板块;第三层是运营层,将国美互联网生态控股公司分为四个小板块:互联网生态板块、零售生态板块、研发智造板块及投资板块。

  各板块主要业务范畴及下辖公司调整如下:

  一、国美互联网生态控股公司:打造以“社交+电商+分享”为主导的、线上线下融合的开放的界面平台,打造具备输送电器类、非电器类商品及输出非电器类公司运营能力的开放的供应链平台,打造以自有品牌和智能制造为核心竞争力的开放的制造平台,最终构建三位一体的全面开放的互联网生态平台。其中:

  1、互联网生态板块(国美互联网生态公司):通过连接各类应用和场景,围绕国美自身核心资源,打造一个直接面向消费者的、全球化的、全市场化的开放界面平台。同时,发展线上线下O2O体验平台运营模式,实现线上线下的充分融合,支撑互联网生态平台的发展,形成新零售模式的新平台。

  国美Plus产品是我们重新定义零售的重要一环,属于我们的战略级产品。为此,集团投入了大量的财力、人力和精力。今年331,首先要确保“蒲公英”项目保质保量按时完成,其次提升日均活跃度、转化率与平台变现能力;在产品上,要持续推广国美Plus,并加速其迭代和升级,将极致的用户体验作为产品研发的工作目标。在系统上要有业务规模扩大方案,支撑海量平台商家的接入,百万人同时在线的直播,以及千万级日活的圈子和其他社交产品。同时,应按时间节点推进海外项目、广告项目、企业云项目和视频项目。

  国美管家要以“家”为主轴,以“家电”为核心,通过专业家电售后服务、资源共享及信息整合搭建共享服务生态平台。在经营战略上,国美管家要着力打造“两大优势”,解决市场“两个痛点”,通过“三个阶段”开展360度全方位管家服务。

  打造“两大优势”即资源优势和业务优势。资源优势即线上、线下和内部资源,要求管家团队与国美Plus、国美门店、恒远售后工程师团队和安迅商贸加盟点有效协作,实现你中有我我中有你的高效协作局面;业务优势即围绕“家电”的衍生业务,国美管家团队要纵向、横向切入家庭相关服务,打造最大最全的生活服务平台。

  解决“两个痛点”即C端(用户端)痛点和B端(商户端)痛点。在C端,国美管家要为消费者提供品质、价格两方面高度标准化、透明化的服务,解决消费者在家修、家政方面选择少、选择难的问题。在B端,国美管家要为品牌商解决安装网点覆盖少、外包服务商服务差的问题,与品牌商携手实现服务网络全面快速覆盖。

  国美管家要通过“三个阶段”开展家政家修新业务,第一阶段为“基础发展”,主要进行平台架构搭建工作;第二阶段为“延伸发展”,着力推行“自营模式+城市合伙人+B端发展”的策略;第三阶段为“链接智能家居市场”打造服务生态闭环。

  2、零售生态板块(国美零售生态公司):零售生态板块正在全力推动向新零售的6+1工程:

   以强供应链支撑存量业务增长

   以新场景导入新业务

   以物联网技术构建国美后服务市场

   以互联网技术推动线上线下融合

   以大数据驱动门店和用户的精细化运营

   以网络优化提升市场竞争力

  并在市场和消费者中树立以服务能力提高家电零售竞争的新标杆。

  在企业发展的成熟期,我们需要“健康的门店和精细化的运营”,来代替“快速发展期的快速拓张”策略。推进新场景,提升聚客能力毫无疑问是正确的方向,但一定要注意有效利用线上线下渠道,把场景流量转化的问题。今年集团会对同店可比销售增加考核力度,并且分开原有电器业务与新增业务两个方面。另外,通过效率的提升来向现有的业务要增长,更要利润。零售商牺牲利润,就是在免费给厂商打工。

  我们的综合毛利率虽然高于行业,但国美的供应链要向更高标准去发展,因为我们的费用结构决定毛利率必须足够支撑。实体店的价值在哪里?消费者为什么愿意支付比互联网更多价值是我们必须要面对和思考的。对于我们来说,除了传统家电品类供应链能力要继续提升外,更要提升全品类供应链的管理,进一步拓展自有供应链平台,扩大差异化商品的规模。建立全球商品供应深度联盟,成立海内外的综合采购平台,并采用全渠道的营销模式,真正打通用户端需求直通厂家,经营范围要从“电器”扩展到“电器+百货+家庭整体解决方案+金融+服务”,改善收入和利润水平,满足消费升级需求。

  3、研发智造板块(国美研发智造科技公司):通过抓住健康和安全是消费者最基本也是最关心的需求,研发智能产品、物联技术及投资兼并、收购等多种战略合作方式,形成国美自有品牌,鼓励联合品牌和ODM/OEM大力发展。建设拥有丰富的有特色及影响力的商品供应链体系,全行业全品类缔造国美另一个供应链优势,引导市场,生产好的高毛利产品,同时向食品、饮料、百货等品类扩充,以利润+自有产品,树立自我品牌,向有竞争力和影响力的“六个为王”的战略方向发展。

  我们要从智能家电、家居安防、智能厨卫、节能照明、机器人、健康可穿戴设备等领域全面开展自有品牌业务拓展。智能家居是依托互联网的基础进行发展的,物物相连是智能家居的必然结果,我们需要统一连接标准,围绕物联网的基础进行智能化研发生产,成为产品+服务+生态的平台。

  关于产品和模式,公司要用超级APP占领用户入口,紧跟智能家电的发展节奏。具体来讲就是三件事,即平台要搭建好、品牌要树立好、产品要研发好,在这三件事做好的前提下,公司形成销售末端的优势,占领用户家庭入口,达到“智能APP入口+专业销售平台+智能产品研发生产公司”的目标。

  4、生态板块下的投资板块:2017上半年要在“后服务、家装、智能科技、供应链延伸,金融科技等”重点板块进行突破。在今后的工作中,除了要做好资本投资和资本运作之外,还要在战略层面支持集团,围绕“服务主业”、“形成产融互动”和“国际化发展”三大战略运营。

  在“服务主业”战略中,投资要做到“一主四副”,即围绕国美的家电零售平台做产业链延伸为主,在智能、健康、文娱和互联网+四个方向进行多元布局,对于高速增长的新兴行业,投资公司也要投入足够的精力保证公司战略意识不落后。

  在 “产融互动”战略中,投资公司一是要结合目前国际经济形势进行长期资产投资,抵御货币周期风险;二是要努力争取金融牌照,尽早尽快实现“金融支持实业、实业反哺金融”的产融互动目标。

  在“国际化发展”战略中,投资公司要有国际化视野,在一部分发展中国家和发达国家推进集团国际化战略。同时,集团的资产也要做到国际化配置,达到资产保值、升值的目的。

  二、金融板块:主要包括国美金控、国美金融科技香港上市公司和国美支付三家金融属性公司,以资产管理、投资管理、基金销售、小额贷款、保险代理、融资租赁及第三方支付等为主要业务。

  金融业务有其行业特殊性,尤其要在风控和产品下大力度,特别是风控,这是金融公司安身立命的核心。

  其次是产品,要对金融有深刻的理解和研究,研究产融结合的产品,抓住市场机遇,快速发展起来。

  三、地产板块:以房产地开发、物业租赁、酒店管理为主要业务。在最核心优质位置打造最具品质的项目,同时,项目周期成本控制要做到最佳。

  四、投资板块:以战略投资、并购、财务投资等为主导。

  其中,2017年是中关村科技提出大健康产业发展战略的第三年,医药大健康战略将进入关键阶段,加快相关产业布局与实施;医药业务,着眼未来,加强投入,苦练内功,继续强化核心地位;健康品业务,在前期突破的基础上,继续拓展市场,挑战更高目标;养老业务,学习先进经验,创新思路,搭建业务平台,努力实现突破,撬动庞大的中国养老市场。

  拉近网娱要继续整合影视、音乐行业资源,坚持“打造中国第一新星成长生态圈及娱乐内容制造平台”的核心战略。努力打造年轻人的互联网泛娱乐生态,与控股集团的新零售生态全面融合,深度互动。

  国美车福要紧紧围绕配件供应链系统建设这一中国汽车后市场核心环节,持续完善同城汽配圈和同边余缺调剂两个平台;并试点建设仓配体系这一供应链心脏,实现仓库管理系统、配送管理系统和ERP的一体化集成,并于今年打造出车福扎根中国汽车后市场的核心竞争力。

  华人金控要以互联网为载体,整合线下传统金融资源,实现互联网普惠金融的全面布局,发展多元金融产业链;整合传统商业体系,打造以消费产业链、大数据、小微金融为特色的产业生态圈,为集团全方位进军金融发挥先锋作用。

  以雄鹰和狼性文化 在激荡中磨砺锋芒

  随着互联网+的极速发展,传统的市场环境和商业运行模式已发生改变。在云计算、物联网、移动通讯等新一轮信息技术革命的驱动下,零售业态不断创新,在任意时间、任意场景、任意渠道消费的新型趋势日益明显,随之而来的线上线下大融合已悄然而至,“新零售”将成为破局的关键。

  国美“重新定义零售”,就是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接,形成社群关系,推动供应端与需求端的有效对接,推动更深层次的消费价值和产业价值的重构,这样才能源源不断的创生“厚价值”——即参与各方都能共享的价值。

  各位同事,“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”,我们要重燃身上的雄鹰精神和狼性文化,拿出二次创业殊死一搏的决心,将科技力量视为一种深入骨髓的信仰,把集团的战略坚定不移地贯彻下去,国美的跨越式发展就一定能实现!